中國中化控股有限責任公司（以下簡稱中國中化）是由中國中化集團有限公司與中國化工集團有限公司于2021年5月聯合重組而成。中國中化堅決貫徹落實黨中央重大決策部署，深入落實對標世界一流管理提升行動要求，以“均好發展”的管理邏輯為核心，以建設世界一流綜合性化工企業的戰略目標為引領，以執行有力的組織機制為保障，形成了系統化、體系化、常態化的全面對標工作體系，有效推動管理融合、體系重塑、業務協同，助力打造世界一流的綜合性化工企業。重組當年即取得平穩健康發展，實現凈利潤217億元，同比增長27%。2022年，公司在消化歷史遺留問題、克服疫情影響等基礎上仍實現凈利潤221億元，同比增長1.5%，為該公司行穩致遠奠定堅實基礎。

以“均好發展”的管理邏輯為核心，推動對標提升系統化

中國中化將“企業價值管理四要素”模型（四要素包括社會、客戶、股東、員工）作為核心邏輯，統一管理思想、統一管理語言、統一方法路徑，系統開展全面對標提升工作。

是構建“四要素”均好性發展模型。中國中化形成了以黨的領導和使命、價值觀為核心，集社會、客戶、股東、員工于一體的“四要素”模型，引導企業均好發展。按照“有標桿、有數據、有對比、有認識、有行動、有結果、有考核”的原則，結合國資委對標提升的八個管理維度，構建分層級、立體化指標體系，涵蓋近200項定量指標，成為該公司發展進步、勇創一流的度量衡和助推器，配套建設對標企業庫、數據庫，實現對標工作分級量化管理。

分層級有側重開展差異化對標。建立“四要素”對標評估模型，系統勾勒中國中化從整體到局部、從戰略到運營的競爭地位，明確短板差距，為管理提升提供有益借鑒。中國中化整體對標世界一流綜合性化工企業，側重戰略對標，全面掃描核心指標差異，剖析背后的成功邏輯。專業板塊側重運營，開展差異化對標，為優化業務組合奠定基礎。業務單元以細分行業上市公司為樣本，客觀評估競爭力，明確經營優劣勢。

廣泛發動實施對標提升項目。探索建立對標項目管理機制，聚焦“四要素”短板和年度重點戰略議題開展對標項目；開發建設對標項目管理系統，實現項目立項、項目分級、項目評審、過程跟蹤、文件管理、項目變更等全流程線上管理。累計共實施項目近2000項，涵蓋500余家企業，激發員工主觀能動性，有效帶動了業務單位當期經營改善和管理效能提升。

以世界一流的戰略目標為引領，推動專業管理體系化

重塑組織管理體系，發揮管理協同價值。構建“1個控股公司+N個上市公司”的管理模式，打造扁平化組織、建設賦能型總部，搭建了涵蓋12項公司治理、107項管理制度、108項操作規范的制度體系，包含事權事項566項，形成界面清晰、權責明確、上下貫通的權責表單，保障管理決策合規高效。充分發揮整合協同價值創造能力，實施“百日計劃”，制定“整合十條”、“協同二十條”，深入挖掘跨板塊供應鏈協同和投資優化布局協同。

深化創新體系建設，打造轉型升級原動力。成立中央研究院，對年度科研計劃、研發立項、科技領軍人才等實施矩陣式管理，優化科技資源配置、激發創新潛力、加速成果轉化、提升創新效率。對標提升行動開展以來，完成化工新材料領域重大科技攻關專項任務，累計擁有有效專利2.9萬項，發明專利占比64%。成功入選國資委首批現代產業鏈鏈長及原創技術策源地，承擔兩個領域策源地建設使命；成立國家級創新中心“國家玉米種業技術創新中心”；榮獲國家科學技術進步一等獎、二等獎、中國專利銀獎等多項獎勵。

完善運營管理體系，提升精細化管理水平。全面推行FORUS體系（Fore Runner System），錨定“零損失”目標，以健康安全環保風險管理為核心，將所有損失追溯到管理，對項目、設備、工藝、產品等業務活動的全生命周期做出系統安排。搭建卓越運營管理體系，構建領導力、運營流程、運營績效、持續改進的PDCA循環邏輯，覆蓋營銷、采購、生產、物流等全價值鏈，推動形成制度化、流程化、標準化的運營模式，建立先進的管理標準、方法指引和評價準則。

加快數字化轉型升級，深度賦能業務發展。發布“線上中化”規劃，啟動智能巡檢及雙重預防管理等系統籌建，有效提升HSE風險防控水平；整合電商平臺，聯通系統內90多家企業，形成12大類行業解決方案和6類專題服務，建立了以行業應用和解決方案為導向的產品服務營銷體系；開展數字化采購平臺建設，實現供應商管理、需求計劃、采購計劃、招標和非招標采購全流程在線操作，為智能采購奠定基礎。

以執行有力的組織機制為保障，推進對標管理常態化

構建對標管理組織體系。建立穩固的對標提升組織機制，在中國中化黨組領導下，中國中化總部成立對標專項工作小組，統籌推動對標工作；總部設立對標管理部門并配備專職人員，專項推進具體工作；專業公司及重點經營單位均明確歸口管理部門和對標管理人員。分層搭建制度體系，總部制定對標管理辦法，專業公司細化對標制度，所屬企業承接對標要求。通過環環落實、層層承接，形成了上下貫通、分級負責的對標管理組織制度體系。

對標嵌入經營活動全過程。將對標提升融入戰略、預算、考核、評價等各管理環節，推動6S管理體系一體化運行貫通聯動，促進經營管理全面提升。以“追標”為目標編制“十四五”規劃，指導中國中化中長期發展，參照標桿企業增幅，設置挑戰性預算目標。定期開展對標分析，及時預警、糾偏，以對標方式考核業務成長性，引導形成眼光向外、常態化對標提升理念，不斷將自身競爭力以及創新發展放到行業中對比，持續加強與一流企業相匹配的能力。

搭建閉環管理運行機制。按照“一份工作清單、一類報告機制、一項考核激勵”，年初發布對標工作計劃，通過在線系統、臺賬、簡報、會議等方式，督導進展，年末實施專項考核。建立標桿創建和共享機制，營造比學趕超良好氛圍，以點帶面促進能力提升，共選樹、推廣65項內部標桿，固化經驗做法，推進持續改善。同時借助中國中化官網、內刊等平臺推廣典型實踐做法，促進企業互學互鑒，發揮典型示范作用，實現了對標工作“從基層企業中來，到基層企業中去”。