習近平總書記強調要“用好國家科技重大專項和重大工程等抓手，集中力量搶占制高點”。綜合來看，中國重燃“科研工程化”探索，為新時代堅定不移發揮新型舉國體制優勢，在新一輪技術革命與國際產業鏈價值鏈重構中謀求戰略制高點提供了有益參考。以下為幾位專家對重燃經驗的精彩點評和建言。

點評嘉賓（按點評順序排列）：

重慶大學經濟與工商管理學院教授 徐細雄

大連理工大學管理學院教授 蘇敬勤

山東大學國際創新轉化學院院長、教授 陳志軍

吉林大學管理學院副院長、教授 張公一

山東大學管理學院教授 丁榮貴

蘭州大學管理學院教授 杜林致

中國重燃“科研工程化”創新之處體現在哪里？

徐細雄：新型舉國體制已成為保障國家發展利益、增強產業鏈供應鏈自主可控能力、強化國家戰略科技力量的關鍵手段。中國重燃“科研工程化”突破了傳統重大專項實施過程中的單一技術導向思維，將技術突破、時間節點、成本控制、產品質量等關鍵決策一體化。其核心是關注技術成果轉化和產品市場價值實現，這恰恰是新型舉國體制實現產品導向往商品導向轉變的最根本體現。“科研工程化”將單一目標升級為多重目標，將分散節點控制融合為一體化控制，將單一技術創新迭代為技術創新、管理創新與商業創新，必然對綜合組織管理能力提出全新要求。中國重燃創造性地以“掛圖作戰、精準執行”方法論指導各項工作，為實現知識活動與創新過程的不確定性特征與重大專項目標完成的確定性要求二者的有機融合提供了堅實的組織保障和技術支撐。“科研工程化”理念的實施需要跨越組織邊界，構建商業生態圈與命運共同體，以更好地適應和駕馭新技術與市場變革面臨的不確定性風險。中國重燃創新AE模式，以項目群攏聚碎片化資源，帶動產業群生態發展，共享新技術與產業紅利，并藉由集體力量突破“卡脖子”技術，形成具有國際競爭力的產業技術體系和市場能力。

蘇敬勤：從國際上看，雖然我國在高鐵、5G等技術領域走在了全球前列，但在極端復雜產品的研發與制造方面與世界一流水平還存在較大差距。中國重燃“科研工程化”實踐是破解極端復雜產品系統研發與生產體制機制的有效策略，不僅很好地契合了國際通行的“研發生產一體化”理念，而且更加精準、落到實處：一是用工程的思想和要求做研發，識別出關鍵路徑和重大里程碑，使得研發不再是工程師和科學家個體的天馬行空的行為，而是將技術研發與工程實施緊密結合在一起，這種“以果推因”的策略大大減少了時間消耗，實現了進度、質量、成本的完美統一。二是遵循科研規律做工程，打破了傳統的工程思維，從零起步搭建起全新的質量管理體系，實施了一系列科學管理方法；同時，為調動廣大研發人員的積極性，活躍研發思路，實施授權管理和組織變革，確保工程實施中研發先行。“科研工程化”的機制創新保證了中國重燃一系列關鍵節點的成功，必將對我國類似工程項目的實施起到重要推進作用。

陳志軍：中國重燃提出“掛圖作戰、精準執行”的“科研工程化”創新機制，其本質上是將重大項目中具有不同耦合程度的研發板塊進行拆分，用精益化、協同化的思想推進項目運作。在“科研工程化”的總方針下，中國重燃進行了矩陣式的組織結構調整，充分發揮稀缺資源的協同配置，在提高研發效率的同時，增強了技術間的跨界協同。矩陣式的組織架構可以較好地提高研發過程中知識、技術、經驗等無形資源本地搜索的效率，最大可能發揮“集中力量辦大事”的網絡效應。在管理方面，采用以結果為導向的協同管理模式，研發人員具有研發者和項目管理者的雙重身份，不僅對自己的工作內容負責，還需要以項目視角確保全流程的順利運行。在制度方面，通過剛性的流程管理來保證研發進度、質量、成本的有機運行與穩步推進。與剛性流程相對應的，是柔性的網絡狀作業方式，在職能層面確保了研發過程的準確性，同時又在作業層面保留了創新的無限可能。此外，中國重燃沒有局限于利用企業內部資源進行創新協同，而是采用突破組織邊界的開放式創新模式，聯合產業鏈各單位，共同構建項目式、矩陣型運作的協同項目團隊。最后，通過PDCA循環，不斷修正創新過程中的偏差，通過全系統的循環迭代，實現創新研發的螺旋上升。

中國重燃如何更好推動“科研工程化”創新實踐？

張公一：在未來發展中，中國重燃更應致力于打造“科研工程化”的領導企業，重點推進市場化運作，優化組織架構，加強內外部協同。一是需繼續加深企業內部對重大工程客觀規律的理解，強調自主創新、持續奮斗；健全和完善員工培訓體系，加大培訓力度，注重青年一代工程思維、工程意識的樹立，強化組織整體質量、進度、成本三要素的落地。二是需切實推行考核激勵方案，重點在基層宣傳貫徹JYKJ體系，充分調動員工積極性，進而保障各項目有序且高效運行。中國重燃內部項目多線并行，時間緊任務重，員工需熟悉項目管理軟件，在多個子項科研任務中做到自我協調、提升效率。三是需充分發揮“P+P”運作模式的優勢，減少內耗；優化工作流程及任務分工，消除組織內各子系統間不必要的冗余和重復工作；推進程序與系統融合，保障信息高效共享和交流。此外，在共建AE平臺的基礎上，中國重燃應繼續致力于在外部加強協同合作，基于技術創新、質量體系和資本聯系形成命運共同體，構建全產業鏈協同生態圈。

丁榮貴：中國重燃管理體系可以進一步優化。一是管理體系要有利于實現可控的創新。中國重燃不僅是工程型公司，更是知識工程和創新工程公司，管理體系既需要符合創新和知識工作的特點，也需要符合員工是知識工作者的特點。二是產品研制不僅是個創新過程，也是個持續改進過程。產品研制的不同階段需要采用不同的生命周期模式，例如在創意階段是增量模型，在初步設計階段是敏捷迭代模型，在工程實施階段采用關鍵路線法的瀑布模型等。三是信息化和數字化的管理工具要與時俱進，避免研發人員的時間過多花在不擅長的行政工作上，工具需要具備知識學習功能，既可以提供解決方案的共享，也能夠不斷精確對工期、費用、質量問題的預判。要建立企業的技術平臺和知識管理平臺，實現活動、角色和工件的配合，以及對動態員工的高效管理。此外，還要建立產品供應鏈管理體系，防止外部供應掉鏈子影響工期，建立供應商和用戶介入及管理機制，形成供應的看板管理和合同群管理機制等。

杜林致：中國重燃應重點從以下幾個方面著手，保障“項目式、矩陣型”機制穩健運行。一是科研項目團隊成員的有機搭配是項目成功的關鍵。應建立面向全體科研人員的科學測評系統，對知識結構、能力類型、性格特征、行業經歷等進行科學測評，明確其長處與短板，建立員工能力矩陣圖和個性剖析圖。在組成項目團隊時充分考慮到各項目成員的特點，進行有機搭配，通過項目成員之間的優勢互補來保證項目團隊的整體“全能”和高效運轉。二是科研項目團隊工作程序化是管理手段而非目的。應構建用來衡量項目成果的“項目指數”，進行結果導向的項目評價，而非拘泥于項目執行過程中的繁文縟節，以此大大提高研發人員自主性、創造性、取得突破性科研成果。三是項目式科研小組長不一定是項目技術專家，更應該是項目小組的“大管家”。對項目負責人要充分信任，給予其權責對等的權力清單和責任清單，對其考核要以項目成功為目標，以最終結果為導向，不苛求過程中的一時得失。四是將矩陣型組織結構作為服務于項目式科研團隊的組織保障。矩陣式組織結構為完成項目任務搭建起橫向支持系統，形成快速反應機制，有利于資源的集約化、高效化，應避免矩陣太多、并行任務太多而導致個體疲于應付的弊端。多項目運作時，因公司資源有限，任務時常沖突，后臺部門需加強資源配置和計劃調整工作，根據任務緊急程度，調整各項目部任務和資源分配優先級。

責編：魏 飛 / 鄭涵予

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