國有企業改革是“全面振興東北”的重頭戲。東北國有企業改革，既事關全國經濟發展和轉型升級的大局，又事關一億東北人乃至相關更多人的福祉。

黨的十八大以來，哈爾濱市陸續對部分國有老字號進行了混合所有制產權改革，既有諸如秋林“里道斯”紅腸、“正陽樓”肉灌制品等享譽國內的大眾品牌，也有“正陽河”調味品、“三八”飯店等地方小眾品牌，基本采取的都是整體掛牌出讓方式，目前發展良好的成為了當地的特色旅游產品，但絕大多數已經消失在公眾視野之中。在這些案例中，“馬迭爾”食品的品牌持有企業——哈爾濱馬迭爾食品股份有限公司（以下簡稱“馬迭爾食品公司”）作為一道獨特風景受到人民日報社人民論壇專題調研組的關注。

為深入學習宣傳貫徹習近平總書記關于振興東北老工業基地的重要指示批示精神，為東北經濟轉型振興與高質量發展提供案例參考，人民論壇專題調研組走進哈爾濱馬迭爾進行了深入調研采訪。

“馬迭爾混改”的探索與經驗

馬迭爾食品股份有限公司是由國有控股的哈爾濱馬迭爾集團（以下簡稱“馬迭爾集團”）和民營的北京奧奇樂工貿有限公司（以下簡稱“奧奇樂公司”）共同出資成立的股份制公司。2015年4月，馬迭爾集團以集團食品領域產業首先嘗試“混改”，其中奧奇樂公司以現金6666萬元出資，馬迭爾集團以持有的“馬迭爾”食品全部注冊商標知識產權出資，注冊資金1億元人民幣。形成了馬迭爾集團國有持股33.34%、奧奇樂公司民營控股66.66%的股權結構安排。

馬迭爾食品公司成立后實現了全國性戰略產業布局，截至目前，馬迭爾食品公司共有北京、衢州、哈爾濱、五常、安達生產基地五個，市場覆蓋全國26個省、自治區及直轄市，銷售額突破3億元，“混改”取得了實實在在的成效。“馬迭爾混改”的成功實踐，為我們揭示了以設立資本運營公司為依托，通過引入民間資本（戰略投資者）加快國有（控股）企業機制轉換、釋放國有資本潛力、實現國有資本保值增值的廣闊前景。

調研組深入調研走訪發現，“馬迭爾混改”成功的經驗在于，國有持股、民營控股的股權結構明晰，真正實現了國資民營，達成了優勢互補，具體可以歸結為以下幾個方面：

“馬迭爾樣本”的成功，是雙方志同道合、深度融合的結果。馬迭爾食品公司一路成功走來，原因很多。首先，“混改”雙方擁有共同的目標，那就是要做大做強“馬迭爾”品牌，打造一流的高端食品企業；其次，雙方建立了高度信任。2015年的“混改”明確了雙方的權責利益關系，消除了雙方合作的不確定性。奧奇樂公司經營團隊全心全意投身品牌運作，以實際行動展示了奧奇樂公司做大做強“馬迭爾”品牌的誠意。正是有了共同的發展目標與高度的理解和信任，使雙方能夠妥善解決企業生產、經營、發展中存在的矛盾和分歧，齊心協力推動馬迭爾食品公司實現了持續快速發展。

“馬迭爾樣本”的成功，是國有資源和民營資源優勢互補的結果。在“混改”之前，馬迭爾集團的冰棍生產局限在馬迭爾賓館地下一百多平米的車間里，產品銷售也僅限于哈爾濱市。“混改”以后，馬迭爾集團主要出品牌和專利，奧奇樂公司出資金和管理團隊，雙方優勢互補，在品牌運營、產品線開發、營銷渠道建設等方面跨越式布局，高起點推進，迅速提升京津冀地區業務，并很快把產品擴展到全國，在短短數年時間內就實現了“跨越式”發展。

“馬迭爾樣本”的成功，兼顧了雙方的核心關切，實現了發展成果的“雙贏”。在“混改”過程中，馬迭爾集團高度重視無形資產（“馬迭爾”品牌和專利）的價值，經過全面評估，馬迭爾集團在新組建的馬迭爾食品公司中持股占比為33.34%。這樣的制度安排，不僅使集團每年能夠獲得數百萬元的股利分紅，還能從“馬迭爾”品牌的升值中獲得巨額收益，最大程度地保證了馬迭爾集團的利益。從奧奇樂公司的角度看，通過“混改”打消了雙方的不信任和猜忌，消除了“授權經營”潛在的風險。正是因為兼顧了雙方的核心利益，“混改”才調動了雙方的積極性，馬迭爾食品公司才邁上了發展的坦途。

“馬迭爾樣本”的成功，走出了一條依托無形資產（品牌）開展商業運作的發展道路。馬迭爾集團是一家以賓館餐飲為主、業務多元化的公司。作為一家百年老店，品牌、人才是其重要的資產。受馬迭爾食品公司快速發展的激勵，近年來馬迭爾集團酒店管理業務快速發展，酒店連鎖經營戰略漸入佳境，呈現出良好發展態勢。與此同時，多年持續舉辦“冰雪大世界”的豐富實踐，也使馬迭爾集團對其冰雪娛樂策劃、協調能力充滿信心，對公司開拓“冰雪嘉年華”系列業務的前景充滿信心。對“品牌運營”戰略更清晰的認知、成功開展第一步“混改”的實踐經驗，使馬迭爾集團在深入推進混合所有制改革中處于非常有利的地位。

“馬迭爾樣本”成功的啟示

“馬迭爾樣本”的成功在于馬迭爾集團“混改”實踐中真正實現思想解放、對下放權、企業放活，把工作重心轉到資本運營和國有資本保值增值上，以打造“市場主體”為改革基點，增強了企業活力。

“混改”要找準切入點，避免“一刀切”。“混改”屬于企業戰略層面的合作，雙方均為此投入了戰略性資源，“混改”成功與否也直接關系到雙方事業的成敗。對于成功的“混改”而言，簽訂合作協議、改組公司董事會只是良好的開端，后續的管理和資源整合才更加重要。對成功的“混改”而言，雙方“志同道合”是十分關鍵的。絕不是對方資本越雄厚、出價越高就越好。相反，是否認同對方的經營理念，能否對企業的發展目標和和發展戰略達成共識，雙方能否實現資源、優勢互補，對于“混改”的成功至關重要。因此，我們既要對“混改”抱積極態度，又要講科學方法，正確地選擇合作伙伴，找準合作切入點。

“混改”應做好資產定價，避免國有資本流失。混合所有制改革的一個關鍵環節，就是對國有資產進行定價。審視其他國有企業也可以發現，許多國有企業擁有大量的經營性用地，擁有品牌、專利等無形資產，擁有人才隊伍所形成的組織能力。這些資產的價值，往往都是企業利潤或帳面固定資產帳面價值所不能充分反映的。我們需要從品牌、渠道、核心能力乃至壟斷性經營牌照等多角度切入，全面、客觀分析國有企業的盈利潛能，才能準確評估企業的價值，避免國有資本在混改中流失。

“混改”方案應兼顧各方利益，調動其參與改革的積極性。國企“混改”涉及國資委、國企領導、國企職工、民間投資者等多方利益主體。從國資委的角度看，需要加快構建以管資本為主的國有資本管理制度，建立完善以國有資本運營、保值增值為主要內容的考核體系。從企業角度看，“混改”如果出現企業決策層重大變更的情況，就需要妥善安置原國企高管，以調動其推動企業改革的積極性。與此同時，原有的企業文化、組織架構和激勵機制也將發生顯著改變，如果處理不好，很可能出現職工隊伍人心渙散、人才大量流失的現象，最終導致“混改”流于失敗。因此，應確保“混改”后的企業董事會內擁有一定數量的職工代表，以確保職工合法利益得到維護；同時，還可以考慮設立一定比例的職工持股或股權激勵以穩定職工隊伍、調動職工積極性。

（執筆：陳陽波 張俊偉 許正中 王博，作者分別為人民論壇網總編輯、湖南科技大學馬克思主義學院博士研究生，國務院發展研究中心研究員，中共中央黨校（國家行政學院）經濟學部教授，人民論壇網時政部副主編；該文為“國家治理創新經驗（混合所有制改革）課題調研項目”階段性成果之一）

責編/趙光菊 美編/于珊

聲明：本文為人民論壇雜志社原創內容，任何單位或個人轉載請回復本微信號獲得授權，轉載時務必標明來源及作者，否則追究法律責任。