【摘要】改革開放四十多年來，我國國有企業的生存發展環境發生了廣泛而深刻的變化。為此，“三項制度”改革的推進策略也必須因時應變、因勢利導。新時代，深化“三項制度”改革需要實施深度盤點，繪制人力資源統籌優化“施工圖”；強化分類施策，培育人力資源價值增值“新動能”；注重多元驅動，消除人力資源有序流動“硬梗阻”。只有堅持與時俱進，主動適應內外部環境變化，實施更能體現時代性、針對性的改革策略，才能不斷推動國有企業高質量發展。

【關鍵詞】人力資源 價值增值 國有企業 “三項制度”改革 【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

“三項制度”改革（即勞動、人事、分配制度改革）既是全面深化國有企業改革的基礎性工作，也是建立現代企業制度的重要組成部分。改革開放以來，我國國有企業改革始終處于探索實踐和調整完善中，取得了顯著成效和寶貴經驗，但改革不徹底、不到位、為改而改等問題仍然不同程度地存在。黨的十八大以來，以習近平同志為核心的黨中央站在黨和國家發展全局的戰略高度，開創性地提出了關于深化國有企業改革、提高國有經濟發展質量的一系列新思想、新論斷。國有企業高舉旗幟、闊步奮進，“三項制度”改革也必須進一步鞏固深化。2020年是深化國有企業改革的關鍵節點，只有堅持與時俱進，主動適應內外部環境變化，實施更能體現時代性、針對性的改革策略，才能不斷推動國有企業高質量發展。

新時代賦予“三項制度”改革新定位

厘清“三項制度”改革發展的脈絡，用歷史的眼光看待改革。從20世紀80年代以實施勞動合同制度為代表的單項制度探索實踐，到20世紀90年代以砸“三鐵”開始的三項制度統籌推進，有兩條改革主線始終沒變。一是打破平均主義，激發企業內部活力；二是減負，卸掉計劃經濟遺留的人力資源包袱。進入21世紀的第二個十年，大部分國有企業尤其是競爭性國有企業，已經完成了較為深入的“三項制度”改革，多勞多得、優勝劣汰等理念深入人心。黨中央對國有企業“三項制度”改革的新定位（核心是建立干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制），標志著“三項制度”改革進入了新階段。由此，改革必須從立柱架梁階段向全面深化階段邁進，從追求形式和數量向追求質量和效果轉變。

把握“三項制度”改革所處的“勢”，用全局思維謀劃改革。從國家政策層面看，黨的十八屆三中全會明確提出，“要積極發展混合所有制經濟，以管資本為主加強國有資產監管”，為提高國有資產運營效率、完善現代企業制度指明了方向。國家對國有企業的監管從管人、管事、管資產三位一體逐步向以管資產為主轉變，與之對應，“三項制度”改革也應從干部職數、用工總量、工資總額三線嚴控逐步向以管控人工成本投入產出效率為主轉變。從人力資源宏觀形勢看，人口紅利時代已經過去，我國青壯年勞動力數量逐步減少，企業對優質人力資源的搶奪日趨激烈。國有企業作為穩定就業的中堅力量，不應強調完全市場化的“能進能出”“能增能減”。

優化“三項制度”改革推進的“術”，用價值導向引領改革。在逐步健全崗位價值和員工價值評價體系的基礎上，圍繞價值創造、價值增值，將“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”統籌起來。要將競爭性選拔和市場化配置相統一，以價值創造能力為標尺，由高層級崗位向下、主營業務向外，層層推進競爭上崗，優化人員配置。要將提高全員素質能力和提高全員勞動生產率相統一，沿著員工價值鏈系統持續加強能力開發，既實施優勝劣汰、末位淘汰，又加強潛力開發、價值再造，最大限度地幫助員工挖掘自身潛力。要將頂層設計和基層首創相統一，既要注重增強改革的系統性、整體性、協調性，明確改革的路線圖和進度表，自上而下地推進落實；又要注重發揮基層的主觀能動性，壓實基層責任、匯集基層智慧，自下而上地持續推動改革完善。

新時代深化“三項制度”改革的具體實踐

以中石化勝利石油工程有限公司為例，這既是一家在石油勘探開發領域發展了50余年的老企業，又是一家通過參與專業化重組整體上市不足10年的新企業。近年來，針對結構性缺員冗員并存、員工年齡結構失衡、人均創效水平低等“老企業病”，該公司全面推進“三項制度”改革，實現了人力資源價值增值。

實施深度盤點，繪制人力資源統籌優化“施工圖”。在生產型企業中普遍存在“生產一線—輔助生產—后勤服務”的人力資源價值衰減鏈條，最優質的人力資源優先配置在生產一線，不滿足生產一線需要或從生產一線退出的人員梯次配備在輔助生產和后勤服務隊伍中。因此，輔助生產和后勤服務隊伍既是人力資源價值的“洼地”，也是企業開展人才盤點的“盲區”。對此，應統籌性別年齡、專業特長、崗位價值、轉型潛力等要素，通過培訓轉崗一線、內部調劑盤活、外部勞務輸出、依法合規處置等方式，實施全覆蓋人才盤點和崗位價值評估，形成分專業方向的人力資源庫，明確依法合規清理一批、尊重意愿退出一批、嚴格制度規范一批、體現價值調劑一批、外委轉自營盤活一批、低端項目退出一批等“六個一批”人力資源價值挖掘主線。

強化分類施策，培育人力資源價值增值“新動能”。在主營業務領域，可以按照因事設崗、對標先進、最優結構、最少崗位等原則，對生產一線實行定員到崗、月度監控、一體調度。同時，應根據市場區域、設備類型等動態調整定員指標，實行“增人不增資”。可以積極創新勞動組織形式，采用“管理+技術”團隊和技能操作班組雙向選擇模式，在保障一線生產需要的前提下，最大限度地控制人力資源投入。在后勤輔助領域，對內嚴控人力資源外委項目，堅持“自己的活自己干”，強力推進人力資源外委項目轉自營；對外優化勞務輸出項目結構，重點培育與主營業務相關、一線退出員工能承擔的高附加值項目，持續提升勞務輸出創效能力。在機關管理領域，推行“小機關、大服務”，力爭實現機關崗位應合盡合、業務流程應簡盡簡、管理權限應放盡放。應在全面實施扁平化管理的基礎上，推動同質化管理業務項目化運行，最大限度地降低機構運行成本。

注重多元驅動，消除人力資源有序流動“硬梗阻”。首先，用正向激勵引導員工“動起來”“走出去”。可以按照崗位價值和創效能力充分拉開崗位間、項目間、單位間績效差距，運用薪酬“指揮棒”引導員工主動向高價值崗位流動；定期表彰高效品牌項目和價值增值先進個人，營造全員向價值創造聚焦、向價值增值發力的企業氛圍。其次，用全面考核促使員工“出得去”“下得來”。應常態化開展內部競爭上崗，保持崗位價值和員工價值動態匹配；應健全網上公開、群眾舉報等制度，依法合規清理長期不在崗和長期無法頂崗人員；應堅持組織績效與個人績效相掛鉤、領導評價與員工評價相結合，對各級領導干部進行量化考核、分類排序、劃檔定級、末尾警示，對連續經營性虧損、考核排名末位的實行降職務、降待遇的“雙降”管理方式。最后，用市場機制打破管理“籬笆墻”“隔離帶”。可以建立內部人力資源市場，參照社會勞動力市場價位明確內部業務承攬指導價格，激勵用工包袱輕的單位主動壓減外委項目、公示用人需求；激勵用工包袱重的單位踴躍發展、推進富余人員輸出，真正激活企業人力資源的“一池春水”。

（作者為中石化勝利石油工程有限公司教授級高級政工師）

【參考文獻】

①朱偉：《國有資本投資公司的組建與運行》，《法治社會》，2016年第3期。

②余夕志：《深化三項制度改革 激發打造世界一流的強大動力》，《中國石化》，2019年第11期。

責編/孫渴 美編/宋揚

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