西北石油局在油公司機制建設中，始終堅持發展油氣主業不動搖。企業發展目標、改革創新都圍繞這條主線來做，油氣核心業務越來越突出，發展活力更強，效益更優。

專注核心業務 油味濃效益優

2018年1月，西北石油局“四供一業”分離移交取得新進展，供電、供水、供暖等業務的分離移交工作已經進入“施工”階段，各項工作均超計劃節點運行。

加快推進“四供一業”分離移交，是西北石油局按照集團公司要求，進一步聚焦油氣核心業務，探索新型管理模式的重要舉措。

油氣主業是油公司的本。西北石油局在油公司機制建設中，始終堅持發展油氣主業不動搖，發展目標、改革創新都圍繞這條主線來做，油氣核心業務越來越突出，發展的活力更強，效益更優。2017年，西北石油局生產原油630萬噸、天然氣16億方，同比增加36萬噸、2億方，全年盈利8.02億元，成為油田板塊首家以油為主大幅度盈利的企業。

專注頂層設計 聚集油氣強管理

2015年，在西北石油局干部職工的記憶里，最深刻的一件事就是油田出現了歷史上的首次虧損。雖然經營利潤、原油產量的成績并不好看，但這一年，卻是西北石油局深化改革力度最大，出臺改革措施最多的一年。

在這一年，西北石油局將油價的寒冬期作為發展的孕育期，圍繞油氣核心業務，聚焦提質增效升級，先后完成了4個專業管理部的改革，全面加快建立新型油公司架構，打造“扁平化管理、集中化決策、市場化運作、社會化服務、效益化考核”的油公司模式升級的步伐。

2015年3月，一份油田改革的文件讓王建峰的職務從“開發處處長”變成了“油氣開發管理部部長”。職務變了，工作的職責和擔負的主體責任也有了很大的變化。

“現在的油氣開發管理部，不再是單一的油田經濟可采儲量和油氣產量的責任主體，而且還增加了效益、開發投資、開發成本管控等主體責任。通俗地說，改革后我們不僅要抓好經濟可采儲量、油氣產量，而且還要抓好油田開發的錢怎么花，成本怎么控制，這些都是油氣核心業務的關鍵指標。”王建峰說。

與油氣開發管理部同時組建的還有油氣勘探管理部、工程技術管理部、生產運行管理部等三個專業管理部門。

西北石油局有限公司執行董事、黨委書記劉寶增介紹說：“4個專業管理部正是在突出油氣核心業務這種頂層設計下組建的。我們堅持頂層設計，以采油采氣業務為核心，建立了‘分公司—采油氣廠—采油管理區’三級扁平化架構，將技術決策、投資項目管理、工程服務市場統一到分公司層面管理，強化經營決策、職能管控和監督職能。”

在西北石油局的改革架構中，已經形成了界面清晰的“四大板塊”，包括精簡高效、規范統一、流程順暢的決策板塊，以采油采氣為核心，具有“廠——管理區”兩級管理特點的油氣生產板塊，以勘探開發、工程工藝關鍵技術的研發為主體的技術支撐板塊，專業細分、資源整合、保障有力、服務高效的專業化保障板塊。

4個專業管理部作為決策板塊的重要組成部分，與機關綜合部門、兩個研究院、采油廠和專業化單位形成了新的管理鏈條，構建了決策、過程、結果相統一的“大運行”決策機制。

優化基層結構 圍繞核心激活力

如果說做實4個專業管理部強化了油氣核心業務決策層的職能，那么各項決策能否執行到位，讓油氣核心業務奔跑起來，就必須讓采油氣廠—管理區這兩條腿更加給力。

在2015年至2016年，西北石油局對4個采油廠，11個管理區進行了大膽地改革，成效明顯。

采油一廠是西北石油局最早建立的采油廠，機制成熟、運行穩定。但在2015年，采油一廠將原來的9個基層單位優化整合至6個，并全面優化工作制度，理順工作流程。

廠長宋剛說：“改革中，我們始終堅持了強化油氣核心業務這一定位，采油廠明確為產量、成本和模擬利潤的主體，強化成本管控、生產組織職能。不符合、不適應這一要求的機構和制度流程，全部進行改革或修訂，改革的成果立竿見影。同年，在油田專業服務費定額大幅度增加的情況下，采油一廠全年優化成本457萬元，優化幅度達到了8%以上。”

采油氣管理區的改革則是圍繞油氣核心業務，明確安全生產責任，強化生產運行質量和時效。針對采油廠和采氣廠的管理區不同的生產特點，西北石油局采取了因需設置的原則。

在采油二廠管理三區，以前的“三室一中心”架構優化為“一室一中心”，在綜合管理室中增加了經濟管理崗位，考核上減少了產量指標權重，更加注重安全生產、時效的考核，以及動態分析等技術研究業務。在雅克拉采氣廠管理二區，取消了室中心的設置，推行總監負責制，管理直接到班組。班組里強化管理層與操作層整合，技術崗位之間的整合，傳統的班長負責制變成了監督專業負責制管理模式，將原安全、設備管理崗整合為安全監督崗，原儀表、工藝崗整合為生產監督崗，“細胞”的管理更為精細，操作層面的執行力更強。

2016年至2017年，西北石油局在采油氣廠層面減少科級單位6個，管理區層面減少室（中心）48個，優化人員206人，占采油廠總人數的五分之一。

新的管理模式為更加突出油氣核心業務，激發發展活力提供了經驗，但探索的腳步依然沒有停止。

2017年9月，采油一廠管理三區實施采油運行管理業務外包項目，將作業區的生產管理、安全管理、設備物資管理、車輛管理等全部交由業務外包方負責運行。采油廠依據業務指導書和考核明細表對業務外包方進行管理。新的探索進一步將管理區的職能由主體管理向業務監督轉變，業務外包單位的職能逐步向管理主體過渡。

做強專業化 優質服務強保障

“別人管不如自己管得放心，以后能不能用得這么順手？”當西北石油局將道路、水電、物資采購等輔助保障業務從采油廠分離時，一些管理人員心有顧慮，害怕因為服務保障不到位，影響了產量和效益。

但是當在新井TH12277井發生了一件小事之后，采油二廠管理人員的擔心消失了。

2017年5月，TH12277井投產前，10千伏電力線路還沒有架設到單井井場。按照慣例，井場臨時用電是采用柴油發電機或天然氣發電機發電，成本較高。

負責電力保障的油田供電管理中心早就關注到了此事。他們采購了1500米10千伏高壓電纜，利用閑置的箱式變壓器及配電柜等配組裝了三套移動快速供電裝置，通過直接T接周邊10千伏電力線路就實現了該井的電網供電服務。僅一個月，電費就比柴油機發電節約8.3萬元。

現在，各個采油氣廠的管理人員都認可一句話：專業的事讓專業的人來干，更有利于為油氣核心業務提供保障。

在西北石油局，各專業化單位承擔著道路、水電、消防、物資采購等輔助保障業務，而他們是通過市場化運作委托外部隊伍來實施。專業化單位和采油氣廠之間建立了完善的內部定額體系和結算流程，實施模擬利潤考核，激發內在活力。

西北石油局依據主體業務發展需要，對完井測試管理中心、特種工程管理中心等專業化隊伍進行業務優化，重點對涉及電力系統規劃、鉆前、環保治理、井下作業設備、車輛管理等14項業務進行了調整。部分單位的職能根據核心業務需要實現了轉型，如完井測試管理中心由完井測試試油業務為主向發展井控設施設備、管具管理業務轉變，通過市場化運行為采油氣廠提供油管修復、采油樹維修業務。

同時，各專業化單位根據發展需要，進一步整合資源，精減機構。物資供應管理中心、小車管理中心等5個專業化單位精減了7個科級單位，優化人員150余人，占總人數的30%。

多重舉措使專業化隊伍服務油氣主業的質量和效率明顯提升。油田特種工程管理中心運輸管理部僅憑30名管理人員，管理了8家倒液承包商、6家搬遷承包商、22家注水注氣承包商，高效完成油田所有鉆修井搬遷、油田物資運輸吊裝、油田“三倒”運輸、注水注氣等任務。

“油田的發展活力更強，效益更好，這與我們始終堅持發展油氣主業不動搖，油氣核心業務越來越突出緊密相關。通過深化改革創新，西北石油局將努力實現行業內組織效率最高、用人水平最優、市場機制最佳、操作成本最低、成長性較好的實踐目標。目前，我們的用工總量已經控制在4000人以內，力爭‘十三五’末單位完全成本控制在40美元/桶以內。”局長、分公司總經理胡廣杰說。